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“Ce qui est #important est rarement #urgent et ce qui est urgent est rarement important” D.D. Eisenhower Bien gérer le #temps ne consiste pas seulement à dresser une liste de #tâches et à rayer au fur et à mesure celles effectuées. Il faut savoir planifier, #hiérarchiser et mettre à l’écart. Il existe une méthode intitulée « la #matrice d’Eisenhower ». Cette matrice, désormais connue, a été popularisée en 1989 par #StephenCovey grâce au livre « les 7 habitudes des gens #efficaces ». On parle désormais des « #4quadrants de Stephen Covey ».

Toute entreprise qui réalise des opérations transfrontalières avec des entreprises qui lui sont liées, c’est-à-dire des entreprises qu’elle contrôle ou qui la contrôlent en fait ou en droit, est concernée par le sujet des prix de transfert. On parle également de prix de cession internes d'un groupe ou valeurs retenues pour chiffrer les échanges. En effet, toute prestation entre entités d'un même groupe doit être valorisée et enregistrée dans les comptabilités des parties. L’objectif des prix de cession est de refléter la performance des entités en question tout en favorisant la motivation et l’émulation entre elles. Dans certains cas, le prix de transfert joue comme une technique d’optimisation fiscale à laquelle recourent les multinationales. Plus précisément, soit le prix auquel l’entreprise A située en France vend un bien à sa filiale B située au Brésil. Les autorités fiscales française et brésilienne sont chacune en droit de vérifier si le prix pratiqué ne dissimule pas un transfert de résultat (bénéfice ou perte) de la société A vers la société B ou inversement de la société B vers la société A. Les prix de transfert entre filiales sont ainsi de plus en plus surveillés par les administrations fiscales des pays dans lesquels elles sont implantées.

Comment un groupe, constitué d'adultes rationnels, intelligents, qualifiés, qui collaborent ensemble pour un même objectif, peut-il prendre une décision absurde ? Par quel processus des individus deviennent-ils collectivement stupides ? Cet article est largement inspiré du livre de Christian Morel, sociologue et ancien DRH d’une division de Renault, intitulé « Les décisions absurdes » où l’auteur déclare : « Il arrive que les individus prennent collectivement des décisions singulières et agissent avec constance dans le sens totalement contraire au but recherché (...) ». Les mécanismes de ces décisions paradoxales méritent une analyse car ils peuvent aboutir à des résultats surprenants voire dramatiques pour les entreprises. En effet, une décision apparemment réfléchie et opportune mais inacceptable pour les collaborateurs peut causer de graves dommages : désaffectation, démotivation et perte de confiance. Même dans les sociétés les plus prestigieuses, des décisions illégales, dangereuses ou choquantes sont prises et validées. Alors quels garde-fous mettre en place ? On peut citer plusieurs exemples : la construction de la ligne Maginot, l’explosion au décollage de la navette Challenger en 1986, l’affaire dite du « sang contaminé » … etc.

Le biais de confirmation d'hypothèse (ou biais de confirmation) est la tendance naturelle qu'ont les êtres humains à privilégier les informations qui confortent leurs préjugés, leurs idées reçues, leurs convictions, leurs hypothèses. Il se traduit par la recherche d'une confirmation au lieu de la vérité, souvent de manière disproportionnée. Le biais de confirmation, c'est la tendance instinctive de l'esprit humain à rechercher en priorité les informations qui confirment sa manière de penser, et à négliger tout ce qui pourrait la remettre en cause. En somme, il s'agit d'une altération de la lucidité, voire de la mauvaise foi plus ou moins assumée. Le biais de confirmation est le parrain de tous les biais cognitifs. Il sera encore plus prononcé dans des contextes idéologiques, politiques ou les contextes sociaux chargés d’émotions. Ce biais de confirmation fait des ravages en entreprise.