Les décisions absurdes

Comment un groupe, constitué d'adultes rationnels, intelligents, qualifiés, qui collaborent ensemble pour un même objectif, peut-il prendre une décision absurde ? Par quel processus des individus deviennent-ils collectivement stupides ?

Cet article est largement inspiré du livre de Christian Morel, sociologue et ancien DRH d’une division de Renault, intitulé « Les décisions absurdes » où l’auteur déclare :

« Il arrive que les individus prennent collectivement des décisions singulières et agissent avec constance dans le sens totalement contraire au but recherché (...) ».

Les mécanismes de ces décisions paradoxales méritent une analyse car ils peuvent aboutir à des résultats surprenants voire dramatiques pour les entreprises. En effet, une décision apparemment réfléchie et opportune mais inacceptable pour les collaborateurs peut causer de graves dommages : désaffectation, démotivation et perte de confiance.

Même dans les sociétés les plus prestigieuses, des décisions illégales, dangereuses ou choquantes sont prises et validées. Alors quels garde-fous mettre en place ?

On peut citer plusieurs exemples : la construction de la ligne Maginot, l’explosion au décollage de la navette Challenger en 1986, l’affaire dite du « sang contaminé » … etc.

1- Le contexte propice à la décision absurde

Vous souvenez-vous, pour les plus âgés d’entre vous, de la série télévisée : les Shadocks ? Ces personnages avaient l’étrange habitude d’agir en permanence de manière totalement absurde. C’était l’héritage du taylorisme qui plaçait les opérationnels en position de simples exécutants de décisions prises « en haut » par des chefs. On aurait tendance à dire que cette époque est révolue avec l’arrivée des nouvelles organisations et leur processus de décision plus « collégial ». Et pourtant les décisions absurdes n’ont pas complètement disparu ! Elles sont la résultante d’une dynamique de groupe.

Au départ on dénombre 3 rôles principaux dans les organisations :

Le manager qui a le pouvoir hiérarchique,
L’expert qui est reconnu pour sa maîtrise du sujet,
Le candide.

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Au cours d’un processus décisionnel, chacun de ces 3 individus pourra adopter 5 postures différentes :

Le producteur : celui qui commet l’erreur initiale, qui fait émerger la décision absurde,
Le demandeur qui, en toute bonne foi, sollicite cette solution absurde,
Le suiveur qui valide de manière plus ou moins explicite la solution absurde,
L’opposant,
L’absent qui ne peut donc pas intervenir dans le processus décisionnel.

2- Les facteurs déclenchant la décision absurde

Qu’est-ce qui motive une société à licencier son meilleur élément, un investisseur avisé à se ruer sur des projets sans avenir, des entreprises à saboter leur produit phare ? Voici une liste de pièges qui peuvent vous conduire dans le mur !

La force du leadership

Les groupes avec un leader charismatique pratiquent une délibération moins démocratique, ou moins contradictoire, qui débouche sur des choix conduisant à l’accident.

La taille du groupe

On peut corréler le degré de prise de risque au nombre de personnes présentes dans le groupe. Les duos se montrent les plus sages et les plus immunisés contre les pièges des délibérations. À partir d’un effectif de cinq personnes, la prise de risque inadéquat est plus nette. La taille du groupe inhibe la parole et les silences sont interprétés comme une approbation du choix dangereux.

Les injonctions contradictoires

Un plan stratégique présentant de graves incohérences conduit à des décisions absurdes.

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Le phénomène de mode

Une entreprise peut dangereusement s’égarer de son cœur de métier attirée par les technologies en vogue du moment.

L’inertie

Difficile de faire marche arrière quand on s’est engagé sur une mauvaise voie et qu’on y a investi des milliards.

La culture du consensus

Le patron a toujours raison. Même quand il a tort. Mais s’aligner systématiquement sur les points de vue de son supérieur, ce n’est pas forcément rendre service à l’entreprise.

La bureaucratisation

Un exemple concret concernant les appels d’offre : le gagnant n’est plus celui qui fait la meilleure proposition mais celui qui maîtrise le mieux le jargon administratif.

La croyance dans le tout prévisible

Un système fermé jusqu’au-boutiste pousse les gens à contourner des règles trop rigides.

La pléistocratie

«Lorsqu’un groupe d’individus qui ont chacun un pouvoir identique conçoit une règle, elle a toutes les chances d’être un monstre de complexité», dixit M Christian Morel.

Les interstices

Sous prétexte d’économies et de rationalisation, de plus en plus d’entreprises ont recours à la sous-traitance, y compris dans des domaines stratégiques : cela peut aussi causer des tensions entre les parties dont les intérêts sont souvent divergents.

Le grand remplacement

Décider de changer définitivement son produit phare peut parfois être une erreur fatale pour l’entreprise.

3- Les solutions pour éviter les solutions absurdes

De ses recherches dans différents secteurs à hauts risques, Christian Morel a extrait plusieurs règles pour limiter les erreurs liées aux comportements humains :

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Privilégier la collégialité des décisions et l’effacement de la hiérarchie.
Vérifier le consensus : un silence n’équivaut pas à un accord.
Introduire un avocat du diable pour débattre de manière contradictoire.
Ne pas punir les erreurs, afin que l’information remonte.
Appliquer le principe de la check-list, comme dans les avions.
Ne pas s’en remettre aveuglément à la technique et à la science.
Promouvoir l’éthique et la diversité.
A la recherche du risque zéro et de la modélisation de toutes les possibilités, favoriser les solutions imparfaites mais applicables.
Savoir tirer des leçons de ses erreurs.

4- Conclusion

Dans l’aviation civile ou les sous-marins stratégiques, une totale franchise est encouragée par l’anonymat pour éviter que, par crainte de sanctions, les équipages dissimulent des incidents.

On retiendra que développer un climat dans lequel un candide peut s’exprimer sans retenue plutôt que d’adopter une posture de suiveur pourrait le plus souvent éviter des prises de décisions absurdes.

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